Ci sono leggi del mercato che non possono subire mutamenti profondi senza che le stesse aziende ne risentano. Ma in un periodo in cui gli stessi mercati sono saturi e le aziende arrancano nell’annosa battaglia al profitto, l’approccio al tradizionale metodo della concorrenza potrebbe cambiare direzione, anzi rotta.

Il sistema concorrenziale ha sviluppato una sorta di autoimmunità e costringe le aziende a divorarsi a vicenda. E’ la teoria dell’oceano rosso, per cui la concorrenza genera, di fatto, una similitudine operativa tra i competitor e una forte propensione all’autodistruzione. Insomma si genera un mare rosso, sanguigno. L’oceano è il mercato e il mercato, per espandersi deve muoversi in acque libere, apparentemente prive di concorrenza. Non competere, ma muoversi verso spazi incontaminati dove poter creare nuovi mercati. Queste tecniche, nuove strategie, nascono dalla mente di due professori eminenti. La teoria della “Blue Ocean” è stata sviluppata dal Professor W. Chan Kim, condirettore dell’Istituto INSEAD Blue Ocean Strategy di Boston e dalla Professoressa Renée Mauborgne, ricercatrice e condirettrice della stessa INSEAD. Uno studio interessante che prende in considerazione un assioma importante: la diffusione di nuovi mercati. Navigare in acque incontaminate consente di fidelizzare nuovi clienti e creare nuove domande evitando la concorrenza spietata causata dal super affollamento.

Apple sembra aver abbracciato queste mosse strategiche gettando in mare un nuovo prodotto che effettivamente si colloca in un settore del tutto nuovo: iPad è il nuovo pesce da pescare e il segmento di mercato, è un mare blu profondo e sconosciuto. Un segmento che non esisteva e che costringe altri ad inseguire chi ha saputo, invece, prendere il largo. Sconfiggere la concorrenza, dunque, non è più strategia salutare, mentre creare nuovi mercati produce “innovazione di valore”. Non competere ma rendere irrilevante l’attività dei competitor potrebbe far storcere il naso alla vecchia guardia, ma se osserviamo con cura in quali ambiti si sono creati questi nuovi mercati, sembra che il pescato sia in continua crescita. Il modello iTunes, ad esempio, sorge da una accurata analisi dei download illegali (hanno fatto scuola il primo Napster, Kazaa e LimeWire), per poi coinvolgere BMG, EMi Group, Sony e altre famose case discografiche ad aprire un settore che, di fatto, non c’era. La tecnica di base comprende anche l’individuazione del prodotto complementare. Metodo adottato da Philips che ha saputo concentrare l’attività nella produzione di bollitori per il tè – molto appetibili per il mercato britannico – che puntassero a rimuovere il calcaree dall’acqua utilizzata.

Di fatto l’attenzione si sposta sulla depurazione dell’acqua e non sul dispositivo che serve per scaldarla. Insomma navigare in buone acque consente di sviluppare un habitat produttivo e creare regole nuove per quel singolo segmento. Ma gli oceani blu, secondo le strategie adottate dall’Ocean Blue Strategy Institute, devono essere individuati e quindi conquistati per poter navigare in acque felici. Le aziende possono trovare, più che dei veri acquirenti una fetta di utenti individuabili come fan e non come meri customer. In buona sostanza, quella strategia del lovemarket su cui Steve Jobs ha posto le basi per una campagna vincente.

Un lavoro di primo piano dunque, a giudicare da quanto detto sul “China Book Business Report”. Peraltro il manuale e le sue 150 mosse strategiche hanno aiutato alcune delle economie più in difficoltà di questi ultimi tempi per risalire la china. La lungimiranza di Stephen Moret, Segretario della LED, la Louisiana Economic Development, sembra essere l’arma vincente per riportare questo Stato, duramente colpito dalla crisi, agli albori di un tempo.